Em tempos de polarização, essas perguntas revelam uma dificuldade que vai muito além da política: a nossa capacidade de sustentar o pensamento crítico quando ele desafia nossas certezas.
Estamos cada vez mais habituados a interpretar a realidade a partir de divisões rígidas. De um lado, aqueles com quem nos identificamos. Do outro, aqueles cujas posições rejeitamos. Nesse processo, corremos o risco de substituir a análise dos argumentos pelo julgamento de quem os apresenta. O problema é que a realidade raramente se organiza em categorias tão convenientes.
Os Inner Development Goals, iniciativa voltada ao desenvolvimento de capacidades humanas para enfrentar desafios coletivos, destacam uma competência particularmente relevante nesse contexto: a capacidade de buscar, compreender e incorporar perspectivas contrastantes à formação do nosso julgamento.
Isso não significa relativizar fatos ou considerar todas as opiniões igualmente válidas. Significa reconhecer que uma interpretação pode estar correta em determinados aspectos e, ainda assim, ser insuficiente para explicar um problema em toda a sua complexidade.
O psicólogo Daniel Kahneman demonstrou como nossa mente tende a construir narrativas coerentes a partir das informações disponíveis, frequentemente sem perceber aquilo que desconhece. A sensação de certeza, portanto, nem sempre corresponde à qualidade das evidências que sustentam nossas conclusões. Na prática, podemos estar profundamente convencidos de algo que compreendemos apenas parcialmente.
Essa tendência ganha força quando nossas interpretações se confundem com nossas identidades. O neurocientista Robert Sapolsky explora como a divisão entre “nós” e “eles” influencia a maneira como percebemos e julgamos comportamentos. Somos mais propensos a justificar os erros de quem pertence ao nosso grupo pelas circunstâncias, enquanto atribuímos os erros dos outros a características pessoais.
O resultado é uma assimetria ética desconfortável: comportamentos semelhantes passam a receber julgamentos diferentes dependendo de quem os pratica. Quando a identidade determina o julgamento, a coerência deixa de ser um compromisso com princípios e passa a ser um exercício de lealdade ao grupo. É nesse ponto que a dificuldade de navegar a ambiguidade se torna especialmente preocupante.
Reconhecer contradições exige esforço. Admitir que alguém de quem discordamos pode apresentar um argumento consistente, ou que uma decisão alinhada aos nossos valores pode produzir consequências indesejáveis, provoca desconforto.
As certezas categóricas, por outro lado, oferecem alívio. Organizam o mundo, simplificam conflitos e dispensam o trabalho de examinar aquilo que contraria nossas convicções. Mas a simplificação que nos conforta também pode comprometer nossa capacidade de compreender.
Essa questão não se limita ao debate público. Ela está presente, diariamente, nas organizações e nos conselhos de administração. Decisões estratégicas envolvem interesses legítimos que nem sempre são conciliáveis: crescimento e prudência financeira, inovação e segurança, resultados imediatos e sustentabilidade de longo prazo.
O papel da governança não é eliminar essas tensões, mas criar condições para que sejam examinadas com profundidade. Um conselho em que todos concordam rapidamente pode transmitir uma sensação de alinhamento e eficiência. Mas também pode estar deixando de considerar riscos, informações ou perspectivas relevantes.
A concordância, por si só, não é evidência de uma boa decisão. Por isso, uma das responsabilidades mais importantes de quem participa desses espaços é questionar as premissas compartilhadas.
Que informações estamos deixando de considerar?
Quem será afetado por essa escolha?
Qual é o argumento mais consistente contra a decisão que preferimos tomar?
O que nos faria mudar de opinião?
Essas perguntas não enfraquecem a autoridade de um conselho. Ao contrário, ajudam a qualificar seu julgamento.
Há, porém, uma condição fundamental: a divergência precisa encontrar espaço para existir. Organizações que punem o questionamento ou confundem discordância com falta de comprometimento acabam estimulando o silêncio e a conformidade, mesmo quando acreditam valorizar o pensamento crítico.
Uma governança madura não é aquela que produz unanimidade, mas aquela que consegue transformar diferenças de perspectiva em decisões mais bem fundamentadas.
O mesmo princípio vale para a convivência democrática. Não precisamos concordar sobre prioridades, políticas públicas ou projetos de futuro. Tampouco devemos abrir mão de critérios éticos ou tratar posições sem fundamento como equivalentes àquelas sustentadas por evidências. O desafio é preservar a capacidade de avaliar argumentos sem reduzir pessoas às identidades políticas que representam.
Navegar a ambiguidade não significa permanecer indefinidamente em dúvida, evitar posicionamentos ou fugir da responsabilidade de decidir. Significa reconhecer os limites do próprio conhecimento, examinar contradições e fazer escolhas com base nas melhores evidências disponíveis, mantendo abertura para revisá-las.
Em um ambiente que frequentemente recompensa certezas absolutas, essa disposição pode parecer fragilidade, mas, na verdade, exige uma forma particular de coragem intelectual: a de submeter nossas próprias convicções ao mesmo rigor que aplicamos às ideias dos outros. Afinal, a qualidade das nossas decisões depende não apenas daquilo que somos capazes de defender, mas também daquilo que estamos dispostos a reconsiderar.
CLAUDIA PITTA | é consultora e professora de Ética Organizacional e Governança, fundadora da Evolure Consultoria e diretora da CoalizãoRS.
